Se transformer ou périr? : l'heure du choix ou du premier pas ...

La question que se pose chaque dirigeant aujourd'hui est simple :

Comment être rentable, et comment augmenter mon profit ?

Et c'est parfaitement légitime. Sans profit, pas d'oxygène. Pas de capacité d'investissement, pas de marge de manœuvre. La rentabilité est vitale.

Mais s'arrêter là serait une erreur stratégique. Car la rentabilité d'aujourd'hui ne garantit pas la survie d'un business model. 

C'était partiellement vrai dans un monde relativement stable. Mais le monde d'aujourd'hui est tout sauf stable : il est défini par l'incertitude radicale qui se matérialise via des polycrises (changement climatique, perte de biodiversité, pressions sur les ressources, géopolitique, etc …) plus symptomatique d'un changement de paradigme que d'une crise.

J'ai déjà analysé en profondeur ce passage d'un monde de risques probabilisables à un monde d'incertitude radicale dans mon article sur les Green Swans.

C'est ce qui pousse 45% des CEOs a déclaré que leur business modèle ne sera plus profitable dans 10 ans sans changements (PwC CEO Survey 2024). Les risques pesant sur les modèles économiques sont clairement identifiés et pourtant on observe, a minima, une latence importante dans la mise en action, voir une forme de déni. 

C'est comme si l'ampleur de la tache et des risques emmènent les dirigeants à adopter une des deux réactions profondément humaines : le syndrome de l'autruche et le lapin figé dans les phares.
Dans les deux cas, le résultat est le même : procrastination ou immobilisme. Mais les racines sont différentes (en savoir plus) .

Quand l'incertitude radicale rattrape même les modèles les plus utiles

Un boulanger restera toujours pertinent — nous aurons besoin de pain demain comme aujourd'hui. Mais cela ne garantit pas la viabilité économique de son modèle.

Si sa boulangerie dépend fortement d'énergies fossiles ou d'ingrédients importés de zones vulnérables (poudre d'amande, chocolat, certaines farines) et repose sur un ou deux fournisseurs, elle peut devenir fragile du jour au lendemain. Les chocs climatiques affectent déjà les récoltes de blé ou de cacao. La perte de biodiversité et le réchauffement climatique perturbent la pollinisation des amandiers. Les coûts énergétiques menacent la rentabilité des fournils.

On pourrait dire : "il suffit d'augmenter les prix". Mais cette logique a ses limites :

• Le pouvoir d'achat des consommateurs est sous pression.
• La concurrence industrielle et la grande distribution peuvent absorber ou lisser les hausses.
• Une boulangerie locale ancrée dans sa communauté perd en attractivité si ses prix deviennent inaccessibles.

Être utile ne suffit pas. Il faut que le modèle soit résilient.

Et cette réalité dépasse largement le cas du boulanger : banques, industriels, PME familiales, services publics… tous les secteurs sont désormais exposés aux mêmes dynamiques systémiques.

La vraie question : de la rentabilité à la résilience

👉 La question n'est donc pas seulement : "Comment être rentable cette année ?"
Mais : "Comment faire en sorte que cette rentabilité finance ma résilience de demain et ma transformation d'après-demain?"

Dans un monde instable, les indicateurs financiers reflétant le passé ne suffisent plus à piloter l'avenir. C'est précisément là que la boussole de la performance prend tout son sens. 

Elle permet également de phaser les décisions stratégiques, en articulant les différents horizons de transformation :

• La rentabilité "assure la continuité et le financement des actions de court terme".
• La résilience "prépare à encaisser les chocs à venir sur les 2 à 5 prochaines années."
• L'alignement avec les limites planétaires "donne une direction de fond à la mutation du modèle et assure sa licence à opérer et sa pertinence sur le long terme".
• L'utilité "renforce la pertinence à long terme2, dans un monde de ressources limitées.

Elle sert donc à prioriser sans opposer, à structurer des trajectoires qui tiennent dans le temps — à naviguer en conscience.

Aujourd'hui, un dirigeant n'a pas le luxe de choisir un seul axe. Il doit apprendre à les articuler simultanément.

J'ai détaillé cette boussole et ses quatre axes dans un précédent article sur la résilience, qui en fait un véritable facteur de performance au XXIᵉ siècle. 

Les objections classiques… et pourquoi elles ne tiennent pas

Quand j'échange avec des dirigeants, trois freins reviennent presque toujours :

1. "Nous n'avons pas le temps."

Mais la réalité, c'est que plus on attend, plus le cône de risque s'élargit. Quand la rentabilité est déjà en crise, il est souvent trop tard pour se réinventer. En matière de résilience, le temps c'est vraiment de l'argent.

2. "Nous n'avons pas les moyens." 

Le vrai coût, c'est l'inaction. Transformer un business model peut prendre de cinq à dix ans. Ne rien faire aujourd'hui, c'est se condamner à payer beaucoup plus demain. Ce mettre en mouvement ne doit pas forcément commencer par une transformation ou des investissements à plusieurs millions d'euros. Réfléchir ensemble, identifier, comprendre, se mobiliser et identifier les premières solutions, de la moins couteuse à la plus transformatrice, c'est déjà se mettre en action, quitter le cercle mortifère de l'immobilisme. 

3. "Nous n'avons pas les compétences."
La résilience n'est pas une affaire d'experts isolés. C'est une démarche collective. Les compétences existent déjà dans vos équipes — il faut simplement un cadre pour les mobiliser. Tous les participants (et moi-même) à nos ateliers « Déclic collectif » sont toujours bluffés de la quantité d'idées qui est générées en intelligence collective et en seulement quelques heures.. essayez vous m'en direz des nouvelles.

👉 Derrière ces objections, il y a souvent une même posture : l'autruche ou le lapin dans les phares mentionnés précédemment. On sait que les vulnérabilités existent, mais on préfère croire qu'on pourra encore attendre ou alors elles nous tétanisent. Or, dans un monde d'incertitude radicale, l'attente n'est pas une stratégie.

Cette posture de latence ou de sidération est fréquente : je l'ai observée et décrite dans mon analyse des Green Swans et de leurs implications pour la stratégie.

Une bonne … et une mauvaise nouvelle

👉 La mauvaise nouvelle : il faut commencer maintenant.
Car plus on attend, plus les marges se réduisent et moins il reste de temps pour financer la transformation. Quand la rentabilité s'érode, il est trop tard. On voit trop d'organisations ou de secteurs qui prennent conscience qu'il faut se transformer que ça ne va plus être tenable mais qui sont dans le rouge et n'ont plus les moyens financiers. Commence alors un combat pour la survie financière à court terme, qui malheureusement ne fait souvent que retarder l'issue.

👉 La bonne nouvelle : ce n'est pas si compliqué de démarrer.
La résilience n'est pas un grand chantier inaccessible. C'est une trajectoire qui se construit pas à pas, en commençant par un premier mouvement. 

La question décisive : comment renforcer la résilience de son modèle ?

C'est la question que trop peu d'entreprises osent se poser. Car elle oblige à regarder ses fragilités en face.

Et la vérité, c'est qu'il n'existe pas de réponse unique. La résilience dépend de chaque secteur, de chaque modèle. Mais quelques pistes universelles existent :

• Identifier ses vulnérabilités (énergie, matières premières, fournisseurs, talents).
• Réduire ses dépendances critiques (diversifier, circulariser, relocaliser).
• Développer ses muscles de résilience (modularité, redondance, autonomie, cohésion).
• Explorer ses futurs possibles (scénarios prospectifs, mégatendances, impacts écosystémiques).

Comme le rappelle Arthur Keller : "La résilience ne s'improvise pas. Elle se construit."

Et elle se construit rarement seul, derrière un bureau. Elle se construit collectivement, en mobilisant les équipes pour transformer les vulnérabilités en leviers d'action.

Pour celles et ceux qui veulent aller plus loin dans la réflexion stratégique, j'ai analysé dans "Survival of the Fittest" comment dépasser l'ESG et activer une vraie stratégie du Y, combinant rentabilité immédiate et exploration de futurs modèles.

Le Déclic Collectif : une mise en mouvement simple et pragmatique

C'est précisément ce que propose le Déclic Collectif, développée et portée par la Circulab Community dont The Green CFO est un membre actif.

Le Déclic Collectif a été conçu comme ce premier pas ! Cette première mise en mouvement ! 

Un mois, une équipe, un atelier, un plan d'actions

En 1 mois top chrono, on aide vos équipes à identifier leurs vulnérabilités... pour mieux y remédier ensemble.

En atelier, on travaille à partir du business modèle actuel de votre entreprise, votre service ou produit et on utilise des outils d'identification et classification des risques ultra clairs.

Résultat : des risques identifiés, évalués, hiérarchisés. Et surtout, un plan d'action sur mesure. 

Membre de la Circulab Community, réseau d'experts multidisciplinaires pour l'économie circulaire et résiliente, je suis prêt(e) à vous épauler si vous aussi, vous sentez que le mo- ment est venu de passer à l'action. 

Le Déclic Collectif est un acte entrepreneurial : un choix d'agir plutôt que subir, de construire l'avenir plutôt que de le redouter.

Conclusion : agir tant qu'il est encore temps

La rentabilité est vitale. Mais dans un monde d'incertitude radicale, elle ne suffit plus.

👉 La question décisive est simple : votre business model sera-t-il encore viable demain ?

La résilience n'est pas un luxe. C'est une condition de survie. Et une opportunité de différenciation.

Elle ne s'improvise pas. Elle se construit. Pas à pas. Collectivement.

La vraie question n'est pas :
Pouvons-nous nous payer la résilience ? 
Mais :
Pouvons-nous nous payer de l'ignorer ?